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【转载智能建筑】某前沿医学中心智慧医疗EPC工程管理


《智能建筑》杂志是经国家科技部和国家新闻出版总署批准,由住房和城乡建设部主管、中国建筑业协会主办、《智能建筑》杂志社编辑出版,面向国内外公开发行的中央级综合指导类科技期刊。《智能建筑》杂志是全国智能建筑领域首本专业性刊物,目前在行业中最具影响力。



某前沿医学中心智慧医疗EPC工程管理
吴小飞、周正国


一、前言

某前沿医学中心项目建筑面积近12万?,建筑多以实验室、大数据中心为主。本项目在建设之前,已经初步导入了疾病分子网络前沿科学中心、医学大数据中心等超过20个高水平研发项目,引入院士级顶尖科学家长江杰青级科学家教授等高知人才超过100人。为保障项目尽快落地投入使用,本项目由当地城投与某大学合作共建,采用EPC招标模式,设计、施工、采购一体化管理,在工期紧、要求高的工程要求前提下,各专业协同合作、统一目标、统一目标、共同推进,最后顺利完成项目目标。


二、项目总体组织体系


项目总体组织架构

2.1 甲方单位

本项目由业主方和代建方合资共建,共同作为本项目的甲方单位。项目前期由代建方进行组织调度各总包及分包单位,对甲方需求进行了解和梳理,对整体进度、质量、造价进行提出总体要求,保障项目顺利开展。

2.2 总包单位

本项目为政府代建项目,为保障项目质量,把控项目成本,特设置设计总包和施工总包两家单位。其中设计总包方负责分包单位的图纸审核、修改及统一出图;施工总包方负责临时用房的分配、把控各分包单位的施工质量及进度。

2.3 分包单位

本项目中真正实施设计施工一体化的单位是各分包单位,分包单位分智能化分包、装饰分包、净化分包及消防分包,每个分包单位均直接对设计总包和施工总包进行负责。每个分包单位承担边设计边施工的职责,设计的过程图纸和最终成果由设计总包方进行审核及出图;施工质量、进度、造价由施工总包进行监督和把控。
 

三、EPC团队的组建


EPC项目团队组织架构

本项目建筑面积大、系统全、质量要求高,而且工期较为紧张。针对这一情况,我司集中优势管理人员对其进行管理,安排人员分工和职责。

其中项目总负责人负责项目整体关键进度节点的把控、关键质量的把控、重大问题的协调解决,协调外部与内部各种资源,对整个项目起到统筹规划的作用。

3.1 设计团队

设计负责人:负责前期驻场与使用方沟通使用需求,规划设计方案;协调各专业设计师进行方案规划及图纸设计;对智能化分包的总投资进行总体把控,进行限额设计,根据限价对设计进行调整和完善;智能化设计总审核,并负责对设计总包单位进行沟通协调。

本项目为赶工项目,所以设计和施工是同时进场的,为保障项目的进度,保证信息沟通的及时性,所有设计师都进行驻场设计,基本保持着当日沟通当日消化完成的进度。存在大量的沟通工作,设计无法在短时间出图,在这种情况下,我们设计紧扣施工计划,按照先桥架、后逐层实施的方式进行设计和确认,保障施工可以逐步实施,顺利进行。

3.2 施工团队

本着“致力于百分之百的合格工程”的宗旨,根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点,组成一个强有力的现场施工管理机构。严格推行项目管理,充分调动员工的积极性,组织精干人员组成项目经理部。

并且,项目部设多个职能部门,包括工程技术科、安全科、计财统计科、办公室、施工班组等。
 

四、EPC模式下项目实施流程


EPC项目实施流程

(1)业主需求沟通:在EPC项目进行初期,设计需要跟使用单位进行充分沟通,对需求进行确认,对方案及图纸进行及时确认,此过程需注意任何确认一定要书面化,以此作为图审的重要依据;

(2)方案及图纸设计:方案及图纸设计是边沟通边设计边确认的,在总体方案及图纸完成后,由设计总包单位进行审核确认并出图,此过程中设计总包单位审核的依据是业主的需求确认单;

(3)模拟量清单及报价:在图纸确认后,需要编制详细清单及报价,此过程一定注意清单项的名称要与图纸的设备名一一对应,清单中出现的任何项目都要在图纸上找到出处,以减少下一步过控的审核难度和时间;

(4)过控审核:一是审核清单量是否与图纸对应,二是审核单价是否存在偏离市场价格较多的情况,此过程中一定存在过控单位对图纸和清单存在疑问的地方,所以为保障时间进度,需配置专门的设计人员和清单编制人员对图纸和清单进行解释说明;

(5)清单认价:过控初审审核通过,财评二次审核,最终业主确认清单及价格;

(6)工程实施:图纸清单确认结束,开始工程实施。

以上是EPC项目的常规流程,但具体的实施过程远比以上要复杂得多,所以还是要具体项目具体对待,最终目的还是要保障进度和质量,保证项目顺利实施。
 

五、本项目的设计重难点分析

5.1 设计流程复杂

智能化系统设计流程
 
本项目的建筑性质比较特殊,大多以实验室组成,而实验室属于净化区域,需要专业的审图和出图。所以在图纸设计上,我们需要将净化区和非净化区进行区分,然后分别出图,然后交由不同团队进行审核出图。对于智能化专业而言,这无形中增加了大量的工作量。

5.2 实验室差异化设计

本项目的使用方是知名大学、知名医院,面对的沟通对象都是院士级顶尖科学家、长江杰青级科学家、教授、研究员等。而各专家团队对于实验室的需求存在较大差异,大量的实验室存在差异化设计。

我们在设计时,各专业的设计协同一起驻扎现场,几乎每天白天都跟使用方保持着高强度的沟通,晚上抓紧落实方案和图纸,然后签字确认。期间各专家团队的思路和理念还会相互影响,不断影响着方案和图纸的变更。

5.3 在原有建筑中创造超算大数据中心

现有建筑在原设计阶段并非考虑作为实验研究楼,机房、弱电间、弱电井道布局不合理,设备用房承重、用水用电受到限制。而在原有建筑基础上建造1400平的超算大数据中心是本项目建设的最大困难点。

超算大数据中心系统组成

超算数据中心的重难点:
(1)超算区:这个项目比较特别的是除了普通的5KW/机柜的服务器区,还有10KW和15KW/机柜的超算区,放置的都是高密度的超级计算机。而超算区的设计在供电方式、冷热通道宽度、空调选型上均存在较大差异,方案经过多轮论证才最后敲定。

(2)空调的选型:因空调外机位置和面积的制约,空调选型存在很大困难,无法采用PUE值更低的冷冻水空调,只能采用风冷空调。经多番现场考察测量,以及与净化专业的协调,最终敲定了空调外机放置区域。在此区域限制下,我们对普通的服务器区采用了集中冷凝的风冷空调,对超算区域采用了一拖多的动力热管氟泵空调。
 

空调外机位置示意图

(3)柴发机房选址和柴发供电范围:对于大型的数据中心,柴发是必须的配置,不然UPS就成了摆设,断电之后没有空调加持,大量的服务器将撑不过10分钟便会大面积的宕机。柴发机房对墙体、对通风、对格局都有要求,所以必须是原建筑配备的柴发机房才能用,但因为柴发机房面积的限制,我们没有办法选择大功率的柴发对整个机房进行供电,甚至不能对所有空调进行供电,所以我们选择了对主用空调进行柴发供电,备用空调接入市电。

5.4 体量大,工期紧

本项目是个建筑群,共有7个大建筑体,跨越两个地块,总建筑面积11.45万?。智能化共有13个大系统,33个子系统,整体智能化投资近亿。而工期要求4月进场,6月底完成样板段,8月底交付办公区,次年3月全部交付使用。

在如此短的工期要求下,公司唯有整合优势资源,各个环节开通绿色通道,减少沟通的时间成本;另一方面利用公司的工程管理ERP对工程细节进行管理,做到忙中不乱,公司总部对项目做到实时监管,强力支援。
 

六、EPC项目的实施要点

6.1 合理分配造价

EPC项目的特点之一就是限制总价,在总盘子基本框定的前提下完成项目目标。而作为分包专业,要拿到自己合理的造价预算,少了会影响自身的整体功能、使用效果,多了会影响其他专业的实施,造成资源浪费。所以在切蛋糕时,要拿出合理依据,拿出多个同类项目的横向比较,对项目的系统进行合理规划,对品牌档次进行梳理,给出有说服力的数据。

另外设计概算限制了合同产值,设计图纸清标确定合同产值。因此,设计应结合实际情况,切勿设计又大又全,占用概算份额,后因工期、设计合理性等原因减项甩项浪费概算份额。我们要从实际需求出发,体现设计施工经验、预算精度,最大限度使用概算。

6.2 EPC项目的过程控制

EPC项目基本都属于抢工项目,所以在组织团队时,要合理组织管理班子,知人善任、因地制宜,有条不紊组织团队工作。针对项目本身剖析特征、制定实施计划、提炼重点难点,有组织有计划地实施项目。EPC项目的特性不仅仅存在于自身专业范围,过控、财评、监理、总包、业主等单位也是在EPC项目环境下运行,所有专业间存在着此消彼长的关系。认价、清标、核量,每个程序都关系着利润和产值,在不同环节流转处理的过程中要做到步步为营,实时跟踪,确保自身蛋糕的分量和质量。

6.3 资料闭环,未雨绸缪

本项目使用方存在多个专家团队,在跟各个专家团队讨论不同需求时,安排专人负责会议纪要整理及会签,设计成果及时签字确认变成书面化。后期在设计图审及过控的时候,这些都将作为重要依据。

智能化配合的相关专业较多,如:结构承重、用电需求、安装加固、给排水接驳点等。由我司设计师专人专项跟踪,确保提资落地,以免减项取消我专业设计。

6.4 合理计划、有的放矢

关于进度:严格把控现场进度,一方面保证工期,避免工期处罚;另一方面与设计配合尽量在取得施工图确认的前提下开展施工,避免需求变更造成拆改无法签证。

关于风险:精确安排材料设备到场时间,以便踏准进度款收款节点,减少项目垫资,控制资金风险。
 

七、结束语

在各行各业都高速发展的时代,资本需要快速转化为生产力,时间便成了最大的成本和消耗,所以建筑的建设周期需要被压缩,需要快速投入运营产生效益,这种趋势下EPC模式便成了目前较为合理的模式,它也许不是最省钱的模式,但它一定是最能控制总价和建设周期的模式。

在EPC项目实施过程中,从项目承接、项目剖析、经营策划、两算模拟、项目设计到施工实施,好比常规项目的高度压缩,每个环节都要详细计划并精准落地,一环扣一环,任何失误都会为项目带来风险,影响项目的顺利实施以及项目的利润。

同样,EPC项目也是交钥匙工程,是业主方将信任托付、将希望寄托的过程。EPC不是简单的业绩秀,不是逞能,在面对EPC项目时,我们一定要掂量自身是否有能力短时间高质量地完成项目目标,完成业主方的重托。

(全文略作删减)




下期预告

某新能源汽车智慧工厂EPC工程管理

【江 兴  张洪洲  王雪刚  陈 波】




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