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【转载智能建筑】专访苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司联席总裁、EPC事业部总经理施国平


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EPC总承包模式思考与实践

——专访苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司联席总裁、EPC事业部总经理施国平


编者按
EPC(Engineering Procurement Construction),即是指从方案设计到设备采购再到工程施工的总承包,实现项目一体化、统一化的整体运维。

近年来,面对工程市场激烈的竞争以及国家产业结构的调整变革,EPC模式正逐步成为新的发展趋势。但从目前国内工程承包单位实际运行看,EPC管理中存在着一些尚待解决的问题,例如管理体系的不健全、总承包单位的风险责任意识尚不清晰等问题日益凸显。

带着问题,我们采访了苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司联席总裁、EPC事业部总经理施国平,共同探讨EPC总承包模式下的应用与实践。



记者:随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化,这两年EPC市场愈发成熟,您觉得相比传统承包模式而言,EPC总承包模式有哪些区别,又有哪些优势?


施国平:EPC总承包模式对施工建设管理来说,不单单是施工管理的角色,它要求总承包单位具有良好的大局意识和高超的组织协调管理艺术。要整体把控项目建设目标和计划,要协调各专业设计进度和质量,要保证在设计阶段尽量把问题消化解决,从而按合同规定的工期、费用、质量要求,建成一个符合业主预期、满足功能要求、经济美观、各方面合格的工程,同时自身企业也能获得合理的工程效益。EPC总承包模式的优势主要体现在以下四个方面:


(1) 简化了招标程序,合散为一

一次招标,一个合同,缩减招标程序,简化合同关系,这样就直接减少了招标时间与成本,缩减了工程建设总周期。EPC模式下,所有专业都在总承包内部管理的统一框架下实施,这样目标与行动可从框架层面就保持一致,提高了协调的效率。


(2) 固定了合同总价,控制总投资

EPC模式下投资顶盖是固定的,这就大大强化了承包方对项目投资成本的控制,规避了各专业交叉、延误等导致的额外费用的增加。同时,设计、采购、施工之间能合理有序的深度交叉,通过设计与施工的统筹考虑,减少工序颠倒及返工,提高供货采购效率,节约了成本,缩短了施工总周期。


(3) 减少了业主多头管理,避免多个分包单位导致的工作界定不明确问题  

EPC总承包单位为责任主体并且负责整个过程的管理工作,这样沟通协调都在总承包单位的内部,责任明确,界面清晰,避免传统模式中设计、施工责任不清、无休止的扯皮等问题的产生,业主协调沟通管理工作量大大减少。


(4) 能有效控制业主方的投资风险与工程建设风险

EPC总承包单位在设计阶段能充分考虑采购、生产和施工要求,最大限度的发挥EPC总承包的优势与积极性,达到降成本、缩工期、保质量的目的。EPC模式的设计及施工都由EPC总承包单位负责,业主只要明确投资意图和要求,其余工作均由EPC总承包单位来完成,总承包单位承担了设计和施工过程中的风险。

 

记者:就现阶段而言,您觉得EPC总承包模式实施起来还存在哪些困难?


施国平:EPC承包模式初衷是把设计、采购和施工三者有效地结合在一起,把整个项目置于一个统一的框架下运作,使得目标一致、行动统一。然而EPC模式在国内实施的时间不长,较多政府部门和相关人员对EPC模式还不是很了解和清楚,还存在大部分人对EPC模式的管理具有防备和抵触的心里,甚至加大对总承包单位的管理限制。


基于当前国内EPC模式的认知与发展环境,对EPC管理模式展开进一步的探讨,具有非常重要的意义,通过对EPC管理模式的存在的困难和优势的分析,并提出相应的解决策略,从而促进EPC管理模式的发展与完善。


我认为的现在EPC模式主要存在的问题有几个方面:

(1) 总承包单位的主人翁意识、风险意识和责任意识不够


EPC总承包单位不能以实现企业利润最大化为目的,要站在客户的角度思考问题,以代业主管理的责任和意识,根据业主的需求,在有限的投资预算范围内,达到预期最大化的设计效果,实现项目管理目标。


总承包单位需要负起总责,至少做到三包政策,包效果、包质量、包工期。同时要为众多专业施工单位协调创造良好的施工作业条件与环境;要处理好政府相关部门与项目、周边环境关系,消除阻扰施工的各种因素;要协调统一众多专业设计与施工,避免设计冲突与返工;遇工期紧张的项目,多点作业、多专业穿插,组织协调稍有不利,设计、指挥出现问题,既会面临工期滞后、返工、窝工、成本增加。


(2) 总承包单位组织管理能力与制度不完善


EPC项目所涉专业繁多,招标发包工作量大,管理难度增大,这就要求总承包单位具有较强的组织统筹能力;各专业设计与设计之间的关系,施工与施工之间的关系,要兼顾施工质量和进度,以及总投资控制,缺一不可。


当前大多数EPC总承包单位仅仅在设计或施工单一方面能力较强,承揽EPC总承包工程都是通过联合或分包的模式,形成了变相的“施工总承包”模式,设计与施工还是无法做到深度融合,组织结构和管理体系也存在一定的短板。


(3) 设计管理上有一定的问题存在


EPC项目本质上设计与施工出发点与目标一致,但往往由于总承包单位的管理不统一,没有明确的组织架构、制度和要求,总承包单位内部的设计与施工管理也常常脱节,管理随意性较大,容易出现管理漏洞。设计管理人员配置和能力不足。设计是EPC工程最关键的部门,除日常设计工作外,还要做好设计与施工、设计与采购、设计与安装、设计与工程师及业主间等多方面的沟通协调工作。


然而,设计院的发展模式都相对单一,往往只涉及某一个专业方面的设计,缺少EPC总承包工程整体框架下的设计负责人,来统筹整个工程各个专业的设计协调与管理;EPC总承包工程增加了施工单位的成本控制、工期及多头管理的压力,如没有一个牵头的设计负责人,设计与施工直接就很难得到有效的沟通,质量与进度也将很难得到有效保证。


(4) 成本控制及结算困难


EPC总承包项目通常采用固定总价合同,相比传统施工总承包项目,该模式下对工程施工内容、标准的把控不能足够清晰,承包商在投标报价与结算存在一定的风险。

 

记者:我们了解到您在EPC项目上有非常丰富的经验,那么您认为应该从哪些方面来完善EPC项目的管理模式?


施国平:首先,从大的组织管理架构层面上来说,主要是要建立畅通的信息沟通渠道,便于掌握施工情况,及时了解各专业分包在施工过程中的需求和存在的问题,方便组织设计、施工人员共同研究,快速解决问题。要以设计为龙头,项目经理为中心,加大协调沟通力度,完善总工期计划及各专业细化节点指标,协调好多方施工力量,定期对计划进行管理复盘,及时纠偏。 科学、合理的制定项目工程建设周期,杜绝盲目冒进,无限制的压缩工期,尽量保障设计工作在合理的工作周期内。

设计对工程的质量、造价、功能甚至进度起着决定性作用,特别在EPC模式固定总价的限定之下,设计管理更是重中之重需要总承包单位制定明确的设计限额标准,从工程概算开始逐项分解,在客户需求与概算控制中寻求建筑功能、施工工艺与造价的平衡点。


在确保工程质量及工期目标的前提下,对各专业设计的可行性、经济性以及风险进行充分审查,避免设计失误导致后期施工出现问题,且严格控制后期设计变更。同时把控好功能及美观需求,以节约经济的原则,优化施工方案,加强优势材料及设备资源的匹配。

 

还有就是风险控制和管理,这一部分我从五个方面简单说说,


一是要重点审查并明确工程承包范围,注意责任范围的划分;二是要审查业主资金情况及来源,明确付款节点和比例,避免垫资过多;三是要违约处罚以上限设置,尽可能减少不可控因素导致的工期延误、功能缺陷等情况;四是要明确规定业主应按时、足额付款,合同中要争取对业主拖延付款的处罚规定,对业主拖延付款造成的后果明确违约责任;五是购买工程保险,EPC总承包项目相对体量较大,同期在场施工人员较多,安全管理及风险预防尤其重要,购买工程一切险可以进行有效的保障,不应存侥幸心理。


计划及采购管理可以从三方面进行优化、提升:

(1) 梳理关键节点的材料设备,对于生产订货周期较长的深加工材料与设备,要根据工期节点计划,提前订货下单,避免影响后续工序,导致工期延误。


(2) 制定联合下单方案,打通各专业的关键图纸,梳理出需要提前生产加工的关键材料设备,联合评审,确认无误后统一下单,避免因沟通不到位,导致的错误下单或返工;


(3) 在项目实施过程中,经常会出现变更、进度滞后、工序安排不合理等情况,要尽可能将材料设备采购与施工的接口提前管理,在适当的时间和地点及时解决接口间出现的问题。从而发生额外的费用。影响工程进度和质量。


专业分包管理方面需要做到对分包商的资信、履约能力、资金实力、承担风险的能力等要进行谨慎的评估,选择长期合作的分包单位,尽量减少由于分包商的管理不善,给EPC项目带来的风险;尽可能将业主合同中的责任与风险转移给专业分包单位,在专业分包合同中应采用与业主合同相同的技术标准、责任范围、保证条款、违约处罚等。

 

记者:在这种背景下,金螳螂作为建筑装饰行业的龙头企业,是如何推动EPC项目的发展呢?


施国平:苏州金螳螂成立于1993年,经过二十多年的发展,形成了以装饰为龙头,涵盖土建、幕墙、智能化、景观、软装艺术、建筑软件开发及应用等建筑产业。


为顺应市场变革,响应国家政策,金螳螂也积极推动EPC总承包模式的发展。近些年来引进了大量专业管理人才,成立了EPC事业部,打造总承包、代业主的专业管理体系,利用金螳螂的集团化优势,整合了土建、机电、幕墙、景观、装饰、智能化、软装艺术等专业设计与施工资源,建立了“一站式建筑产业服务大平台”,能够为不同的EPC项目量身定制,匹配专业的设计与施工团队。


目前金螳螂拥有建筑行业国家级设计资质16个,施工资质44个,实现了建筑行业产业链的设计施工全覆盖。金螳螂从依靠规模优势向技术、专业能力转变,成立了酒店、医疗康养、宗教文化、文旅小镇、文化观演、商业餐饮、教育、主题乐园等专业化事业部,争取在各细分领域都达到行业领先,打造中国装饰设计及施工第一品牌。


EPC项目管理模式是一项较为复杂的管理工作,现阶段国内EPC总承包企业的管理水平参差不齐,仍需在EPC项目建设管理过程中不断探索与积累,只有在各个阶段的工作中做好反思与总结,才能够切实的促进管理水平的提高与经验沉甸,从而推动EPC总承包模式的发展。


下期预告

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